Das Humankapital incontra il dott. Paolo Buratto


Paolo Buratto lavora nell’ambito delle Risorse Umane da oltre 25 anni. Le aree principali di interesse e competenza sono la gestione e lo sviluppo delle risorse umane, le relazioni industriali, lo sviluppo organizzativo, il change management, la business intelligence, il total quality management ed il business process re-engineering. Ha anche avuto, in parallelo con le responsabilità di direzione risorse umane, esperienza in gestione commerciale e logistica di filiali operanti all’estero. Partendo da una esperienza in una società di consulenza occupandosi di risorse umane e di sistemi informativi, si è poi sempre più addentrato nell’area risorse umane assumendo ruoli di crescente responsabilità in Aprilia Moto, ZF Marine e Campagnolo. Attualmente è il direttore risorse umane del Gruppo Marelli Motori. La sua formazione di base tecnico industriale in elettrotecnica prima e in organizzazione del lavoro poi, è completata da una laurea in psicologia del lavoro ed in successivi master e specializzazioni in psicologia delle organizzazioni ed in business administration. La Marelli Motori S.p.A. ha una lunga tradizione che risale al 1891 anno in cui Ercole Marelli fondò l’azienda. Con oltre 100 anni di esperienza ed eccellenza produttiva, Marelli Motori è riconosciuta come un fornitore leader nei settori della Power Generation, Industriale, Petrolchimico e Marino offrendo un gamma completa di Motori e Generatori in Bassa, Media e Alta tensione. Questi i prodotti di qualità sono ottenuti grazie ad un organizzazione di persone preparate che si occupano di vendita, servizio e supporto tecnico in grado di soddisfare gli alti standard richiesti dai nostri clienti. Marelli Motori progetta, produce e vende:

  • Generatori sincroni in Bassa, Media e Alta tensione
  • Generatori asincroni in Bassa, Media e Alta tensione
  • Generatori per applicazioni Idroelettriche, UPS, Cogenerazione e Industriali
  • Motori asincroni in Bassa, Media e Alta tensione
  • Motori per applicazioni in aree potenzialmente esplosive in Bassa, Media e Alta tensione (IP55, IP56, IP65)

Questi prodotti sono disponibili in diversi range di potenza da 0,12 fino a 4000 kW per i Motori e da 15 a 9000 kVA per i Generatori. Offre una gamma completa di motori elettrici e generatori ad un grande numero di clienti in tutto il mondo attraverso il quartier generale in Italia e le sue filiali estere nel Regno Unito, Germania, Malesia, Sud Africa e Stati Uniti. Marelli Motori appartiene al Gruppo Inglese Melrose plc il quale assolve per conto di Marelli alla predisposizione del bilancio consolidato cui afferiscono 9 Società (alcune direttamente partecipate da Marelli).

Davide de Palma: Dott. Buratto che Significa lavorare nella Gestione del Personale?

Paolo Buratto: Significa essere dei business partner per l’azienda. In altre parole, è necessario essere integrati nei processi aziendali (anche di tipo strategico) per essere in grado di capire quali Persone, quali valori e quali competenze siano necessari per il raggiungimento degli obiettivi.

Davide de Palma: All’interno di Marelli Motori l’iter di selezione di un candidato come è strutturato?

Paolo Buratto: La durata del percorso dipende dalla posizione e dal tipo di esigenza che genera il fabbisogno di personale. In generale comunque, l’obiettivo è di individuare persone motivate che coniughino il possesso di caratteristiche personali in linea con l’ambiente aziendale e skills specifiche per il ruolo che dovranno svolgere. Il primo passo consiste nella definizione della job description integrata nell’organizzazione aziendale. Questo viene effettuato dalla direzione HR assieme al Responsabile gerarchico della persona da inserire e successivamente validato coinvolgendo anche il Direttore della funzione che riceverà la nuova Persona. Di conseguenza viene stabilito il percorso di selezione che, di volta in volta, può essere differente nel timing e nei momenti in cui i diversi attori vengono coinvolti. Il reclutamento può avvenire attraverso fonti diverse, anche questo in funzione della tipologia del profilo: a partire dall’archivio di candidature spontanee, passando attraverso internal advertising, annunci su quotidiani/periodici e/o web (nel sito aziendale o in siti specializzati) fino ad arrivare a società di recruiting ed head hunting esterne. Normalmente il primo filtro è costituito dallo screening dei c.v. integrato, se necessario da un colloquio telefonico. Successivamente vengono poi sviluppati gli altri momenti previsti nel processo di selezione. L’ultimo passo prevede comunque un colloquio finale con la direzione HR ed il diretto Responsabile per il “fine tuning” sia del ruolo che della compensation.

Davide de Palma: Quali strumenti adoperate per trovare l’uomo giusto al posto giusto?

Paolo Buratto: Dando per scontato l’utilizzo di tutti gli strumenti necessari alla fase preliminare per arrivare alla job description, lo strumento principe è l’intervista semistrutturata basata su modelli specifici di riferimento (come ad esempio la BEI –behavioral event interview-). Essa poi viene integrata con interviste specialistiche e, se del caso (normalmente per figure “junior”), anche da test attitudinali, e/o professionali e/o inventari di auto descrizione. Qualche volta, soprattutto con le ricerche interne o con giovani neo-laureati/diplomati, è possibile anche applicare tecniche di selezione basate su assessment center (di gruppo). L’obiettivo è quello di cercare attraverso la convergenza di indici, la presenza o meno nei candidati delle caratteristiche cercate (motivazione, competenze, skills, conoscenze, valori). Il percorso può essere relativamente breve (alcune interviste) per opportunità a termine oppure particolarmente denso di approfondimenti con adeguati tempi di sedimentazione nel caso di figure di “vertice”.

Davide de Palma: Secondo lei qual è la competenza fondamentale per un lavoratore quando si candida nella sua azienda?

Paolo Buratto: Oltre alla preparazione nella/e materia/e oggetto della propria professionalità, anche la capacità di apprendere ed essere flessibile oltre che ad avere la disponibilità per lavorare con gli altri e per gli altri alternando di volta in volta il ruolo di leader con quello di gregario. Quest’ultima competenza è qualcosa di più del “lavoro in team” perché sottende la fiducia reciproca. Ovviamente poi, ogni profilo professionale ha delle caratteristiche distintive che indirizzano la selezione.

Davide de Palma: Prevedete, fin da subito, piani di formazione?

Paolo Buratto: Alcune cose sono “standard” perché sono legate ad informazioni di base necessarie per iniziare a muoversi all’interno dell’organizzazione e sono previste nelle procedure di inserimento dichiarate agli stessi enti di certificazione della qualità: sicurezza, storia aziendale, organizzazione, sistema qualità e sistemi gestionali etc. Altro viene definito in funzione degli obiettivi aziendali e del gap tra competenze possedute (o potenziali) e quelle richieste anche in ottica prospettica. Formazione tuttavia, non significa solo ed esclusivamente l’acquisizione di conoscenze in aula ma è anche training on the job ed è pure percorso di coaching o di mentoring. In pratica tutto quello che consente di passare da uno stato di competenze A ad uno stato di competenze B dove B rappresenta un livello di maggiore complessità e di evoluzione rispetto ad A.

Davide de Palma: Quindi esistono piani di carriera strutturati?

Paolo Buratto: Esistono percorsi di sviluppo potenzialmente percorribili. Uso di termini quali “piani di carriera”, “talenti” etc. sono a mio parere fuorvianti e spesso non correlabili alla realtà il che induce nei collaboratori delle false attese e che nella realtà non sono quasi mai automaticamente realizzabili, neppure nelle grandi organizzazioni (che tuttavia rappresentano una piccolissima parte delle organizzazioni nel nostro Paese). Cito un esempio frutto della mia esperienza in una multinazionale tedesca che al tempo contava già più di 50.000 dipendenti. Ogni 12-18 mesi partiva un percorso di “formazione/sviluppo” professionale chiamato “FK Horizon” che coinvolgeva una quindicina di persone alla volta finalizzato alla preparazione di futuri executive all’interno del Gruppo Aziendale e si snodava in attività di formazione classica ed esperienziale, in coaching, in attività svolte sotto la supervisione di senior etc. Parliamo di una quindicina di persone ogni anno e mezzo su 50.000 e oltre dipendenti e quindi una “élite” di persone, eppure la prima cosa che veniva condivisa nel patto formativo con i partecipanti (alti potenziali) era la seguente: “.. il fatto che partecipiate ad un percorso di sviluppo manageriale non significa che siate automaticamente destinati ad occupare un ruolo di vertice all’interno del Gruppo ma semplicemente che siete collaboratori di potenziale che hanno l’opportunità di partecipare ad un percorso di sviluppo che, qualora le performances individuali e le possibilità di tipo organizzativo lo consentano, avrete una chance di assumere ruoli executive..”. Quindi, ancora una volta, al bando i piani di carriera strutturati e si alla predisposizione di percorsi di sviluppo.

Davide de Palma: Cos’è il talento per voi? Come lo riconoscete?

Paolo Buratto: Lo si riconosce attraverso le evidenze di tutti i giorni monitorando il modo con cui i Collaboratori affrontano le attività quotidiane e raggiungono i risultati prefissi. Esso si manifesta attraverso la capacità specialistica di risolvere i compiti affidati ma pure attraverso la capacità delle persone di “andare oltre” il compito affidato, guardando avanti ed adeguando il proprio contributo con gli obiettivi di lungo termine del business proponendo soluzioni o scenari alternativi. E’ compito del Responsabile, supportato dalla direzione del Personale raccogliere elementi in tal senso, registrarli e pure valorizzare i contributi forniti dal Collaboratore (fornendone anche un feedback). Ma il talento è inutile senza un adeguato livello di intelligenza sociale necessario per integrarsi costruttivamente all’interno dell’organizzazione in cui si opera.

Davide de Palma: Quali sono le politiche di gestione del personale che attuate per trattenere i talenti?

Paolo Buratto: In realtà non si tratta di trattenere e valorizzare solo i “talenti” ma tutte le Persone che contribuiscono positivamente per successo aziendale, ciascuno per il proprio livello di competenza. Infatti il singolo individuo di talento non è in grado di raggiungere da solo il risultato all’interno di una organizzazione se non lavora assieme ad altre persone, magari con minori eccellenze individuali, ma con una affidabilità della prestazione e con una motivazione comunque in linea con le attese. E’ solo integrando i “talenti” con le altre persone  competenti e motivate che si possono raggiungere risultati ben superiori a quello che sarebbe possibile puntando solo su di una singola parte della popolazione aziendale. Poi a chi risulta essere dotato di particolari potenzialità, compatibilmente con le possibilità organizzative e di business dell’azienda, deve essere concesso uno spazio professionale che ne valorizzi le competenze ed i potenziali stessi. Ad esempio, nel caso in cui venga creato un team di lavoro per sviluppare un determinato tema o un progetto speciale, il Collaboratore “di talento” (individuato attraverso le modalità sopra descritte) può essere nominato Capoprogetto e responsabilizzato sul coordinamento del team e sui risultati richiesti. Il tutto porta con sé anche opportunità di ulteriore formazione (nel senso più esteso di cui ho parlato). E’ importante educare i “talenti” sul fatto che sviluppo significa ampliamento del proprio ruolo e/o delle proprie responsabilità ed arricchimento delle competenze e che solo in misura minore (non fosse altro perché più si sale a livello organizzativo e minori sono gli spazi) una crescita verticale all’interno dell’organizzazione. La parte di compensation viene come conseguenza di tutto quanto sopra e non come driver.

Davide de Palma: Che tipo di politiche incentivanti avete?

Paolo Buratto: Se per politiche incentivanti intende “incentivo economico” (diverso dalla retribuzione fissa), allora tutto il personale in Azienda ha una parte variabile di retribuzione: chi attraverso il “premio di risultato” derivato dal contratto collettivo nazionale (ma adattato all’azienda) e chi attraverso MBO individuali integrati con i risultati aziendali. Tutti sono guidati dai risultati concreti ottenuti dall’Azienda sia in termini di fatturato che in termini di marginalità (ovvero di quanto rimane all’Azionista dopo aver coperto la parte costi e fiscale).

Davide de Palma: Crede che oggi le aziende debbano dotarsi di strumenti che siano una sorta di bilancio del capitale umano?

Paolo Buratto: Servono strumenti che siano in grado di “misurare” il capitale umano e di ponderarlo con gli obiettivi delle aziende. In tutte le organizzazioni, quello che non si riesce a misurare non si riesce a migliorare e pertanto viene lasciato a sé stesso. Il rischio nel caso della mancata misurazione è che il capitale Umano diventi solo uno slogan fine a sé stesso (pericolosissimo).

Davide de Palma: Il filosofo Gianni Vattimo con una efficace battuta sul suo pensiero dice “ Il pensiero debole è il pensiero dei deboli”. Crede che oggi occuparsi della gestione del capitale umano non sia occuparsi proprio dei deboli?  

Paolo Buratto: Non voglio addentrarmi nell’ermeneutica filosofica e nell’evoluzione del nichilismo cui il Prof. Vattimo è un leader. Preferisco parlare di Capitale Umano quale elemento fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi che ciascun imprenditore (che sia degno di questo nome) ha nel momento in cui fa nascere una organizzazione e cioè la durabilità nel tempo della propria creazione. Certo che per realizzare tale obiettivo servono i risultati di tipo economico ma questi si raggiungono attraverso processi che possono essere di successo o di insuccesso fondamentalmente grazie al contributo che le Persone danno interpretando ciascuno il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione. In questo senso il gestire capitale umano è occuparsi “dei forti” e non “dei deboli” (nel senso del valore e non filosofico del concetto).

Davide de Palma: Das Humankapital nasce dall’idea di valorizzare le donne e gli uomini che vivono le imprese, crede sia importante incamminarsi verso un nuovo umanesimo del lavoro?

Paolo Buratto: E’ importante incamminarsi verso un diverso valore dato al lavoro e cioè il considerare le persone che lavorano non più come “risorse umane” (termine che per la sua diffusione worldwide identifica la funzione che si occupa di Persone) ma come “capitale umano” . Si tratta di un approccio di valorizzazione delle Persone basato sull’investimento almeno a medio termine e non più sul breve o brevissimo. L’economia della finanza basata sul breve-brevissimo contrapposta all’economia della manifattura (cioè del bene concreto) ha mostrato con drammaticità tutti i suoi limiti. Sembra, seppure con fatica, che il pendolo abbia invertito la sua corsa. E la gestione delle Persone come capitale umano è un elemento fondamentale per un rapido ritorno dell’economia del concreto.

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