La dott.ssa Laura Conte incontra Das Humankapital


Uno sguardo dall’esterno: riflessioni di un consulente esperto in sviluppo delle Risorse Umane 

(Riflessione inviatami della dott.ssa Laura Conte a seguito della lettura delle interviste) 

Il ruolo del consulente è quello di trovare soluzioni in grado di soddisfare i bisogni espressi del cliente. Come spesso accade, i bisogni dei clienti solo in parte sono chiari ed espliciti, per  buona parte occorre tirarli fuori, direi maieuticamente, dai racconti dei vari referenti aziendali che hanno fatto domanda di consulenza. Ho letto con grande interesse le interviste proposte al alcuni direttori HR e la mia curiosità è stata attivata da una frase di Federico Finzi (rileggi l’intervista), direttore HR di Arcese Trasporti Spa, che riporto: “la Gestione del Capitale Umano, o delle Risorse Umane che dir si voglia, si concretizzi sempre più nell’anticipare i temi del cambiamento (sia esso organizzativo, manageriale o culturale in senso lato) che deve supportare le strategie aziendali, che sono per definizione in continua evoluzione”. Un altro importante spunto di riflessione è stato generato da Paolo Buratto (rileggi l’intervista), che alla domanda cosa significa lavorare nella gestione del personale così risponde: “Significa essere dei business partner per l’azienda. In altre parole, è necessario essere integrati nei processi aziendali (anche di tipo strategico) per essere in grado di capire quali Persone, quali valori e quali competenze siano necessari per il raggiungimento degli obiettivi.” Grande stimolo professionale mi viene dalle parole di Rosario Izzo (rileggi l’intervista), Human Resources and CSR Director at InfoCert & HR at KLever, che così si esprime: “La nostra azienda cerca di essere una adaptive organization che muta nel tempo velocemente così come muta l’ambiente che la circonda. Le persone che entrano in azienda devono avere flessibilità mentale e professionale in modo da poter costantemente essere una risorsa per l’organizzazione mutando di ruolo”. Sono espressioni dalle quali si evince la necessità strategica di dare alla funzione HR un compito fondamentale: elaborare per l’azienda un unico modello di gestione delle risorse umane in grado di creare un linguaggio comune tra la parte “hardware” dell’azienda, come la struttura organizzativa e i relativi meccanismi operativi e la parte “software”, come gli strumenti di comunicazione e gestione delle risorse umane. Obiettivo è capire che in base a come cambiano le necessità strutturali dell’azienda si modificano le aspettative riposte nei collaboratori nello svolgimento del loro lavoro ( a qualunque livello gerarchico). E viceversa. La funzione HR è chiamata ad elaborare un codice di lettura uniforme finalizzato a rendere coerenti e sinergici tra loro le strutture organizzative, i processi di lavoro, le attività di recruting e selezione, di valutazione delle prestazioni e delle performance, del potenziale, di analisi del fabbisogno formativo, sino a ispirare gli stili di conduzione della leadership. Per esempio in una struttura organizzativa di tipo gerarchico funzionale pura basata su linee di comando e linee di staff ai collaboratori si richiedono soprattutto  capacità elevate nell’ esecuzione del lavoro e rispetto delle disposizioni gerarchiche. In questa struttura organizzativa il livello motivazionale atteso è quello minimo garantito dal soddisfacimento dei diritti del lavoratore. In modelli organizzativi a matrice, per processo, e in genere in tutte le forme miste di modelli organizzativi, progettati perché in grado di garantire all’azienda un’adeguata risposta ai  cambiamenti del mercato, ci si aspetta dai collaboratori una ulteriore gamma di comportamenti  organizzativi: lavoro di gruppo, problem solving, pianificazione e organizzazione del proprio lavoro, un certo grado di autonomia, leadership. Inoltre le persone chiamate a lavorare in queste strutture organizzative “complesse” necessitano, per raggiungere livelli di efficacia e di efficienza delle loro performance, di maggiore motivazione professionale.  Questi livelli motivazionali, di solito, si ritrovano nelle persone che vivono l’esperienza lavorativa molto allineata con le proprie aspirazioni professionali e con i proprio valori. In aziende che viaggiano verso l’adozione di modelli organizzativi ancora più articolati come strutture a rete, dove in nodi della rete sono team di progetto autonomi e allo stesso tempo in relazione con tutto il sistema, dai collaboratori, più o meno dichiaratamente, il management si aspetta la messa in atto di comportamenti organizzativi ancora più complessi. Ogni collaboratore agisce un ruolo complesso per cui la capacità di gestione del cliente, iniziativa, decisione, pensiero prospettico, innovazione, selfleadership sono comportamenti organizzativi indispensabili per il perseguimento degli obiettivi. Anche i livelli motivazionali e attitudinali attesi, in queste situazioni, sono molto alti, solitamente  rintracciabili in persone che fanno del loro lavoro la concretizzazione della propria mission e vision personale. Il motivo per cui un’azienda decide di disegnare la propria struttura organizzativa in un modo piuttosto che in un altro è in prima battuta dettato dalla necessità di rendere l’azienda flessibile, in grado di affrontare i cambiamenti o perfino di anticiparli per vivere e vincere sui mercati economici in cui opera. Rimodulare la struttura o i processi di lavoro senza rimodulare l’approccio al lavoro delle persone non garantisce il risultato. Quello che accade spesso nella realtà, infatti, è che tutta questa sintonia tra le variabili organizzative e gestionali non c’è. La dirigenza è consapevole di dover affrontare nuove sfide, di dover cambiare modo di comunicare con il mercato, di rendersi elastica al punto da sopportare le pressioni del mercato senza rompersi, di dover imparare a gestire i cambiamenti senza restare ancorati a vecchi schemi, ma non è consapevole di come questa esigenza possa essere garantita dal lavoro della funzione HR. Il management agisce quindi su vari fronti, ma non con un unico disegno strategico. Questo è il segnale che fa capire alla direzione HR che occorre rimodulare coerentemente tutti gli strumenti di gestione delle risorse umane: la progettazione della Job description, strumenti e canali di Recruiting, nuovi strumenti di Selezione, refresh di Sistemi di Valutazione delle Prestazioni e delle Performance, nuovi percorsi di Formazione, sino alla elaborazione di nuovi e più complessi Sistemi di Valorizzazione dei Talenti, compresa una modalità più adeguata di gestione dei collaboratori. In sintesi, più le sfide a cui vuole rispondere l’azienda sono complesse più occorre rinnovarsi su due fronti: comportamenti organizzativi attesi dai collaboratori e più alti livelli motivazionali necessari per la gestione della complessità. Come sappiamo i comportamenti organizzativi descrivono il modo di lavorare delle persone, mentre i livelli motivazionali garantiscono alla persona la spinta ad agire. Gestire queste due aspetti dei lavoratori separatamente consente una ottimizzazione massima: non è detto che persone altamente motivate siano anche in grado di affrontare problematiche complesse e viceversa. Cosa si intende per alti livelli di motivazione? Nelle organizzazioni complesse i livelli motivazionali attesi sono alti perché i collaboratori si trovano a gestire l’incertezza, l’imprevisto e la responsabilità. Quindi gli indicatori motivazionali a cui fare riferimento  sono,  soprattutto, la capacità di fronteggiare gli insuccessi ossia la capacità di resilienza e la gestione dello stress lavoro correlato, caratteristiche che consentono un recupero motivazionale dopo la frustrazione. Queste caratteristiche sono necessarie per gestire i progetti monitorando gli errori e valorizzando i successi. Un altro indicatore motivazionale è avere un alto  livello di self efficacy, ossia l’insieme di convinzioni che una persona ha circa la possibilità di riuscire in un’impresa. Self efficacy,  supporta la spinta ad agire per riuscire ad affrontare la sfida e mantenere alta la determinazione verso l’obiettivo. Le organizzazioni complesse richiedono persone con locus of control interno, ossia l’atteggiamento mentale di sentirsi responsabili dei propri successi e/o insuccessi. Questa caratteristica è fondamentale per apprendere dagli errori come dai successi e quindi fare tesoro delle esperienze, rinnovando le occasioni di successo. Altro elemento motivazionale straordinario è la fiducia interpersonale di base che consente un approccio relazionale con gli altri basato sulla fiducia e quindi sulla possibilità di valorizzare le idee degli altri più che valutarle. Elemento fondamentale per la creatività e i processi di innovazione. Cosa si intende per comportamenti organizzativi complessi? I comportamenti organizzativi richiesti, anche a coloro che non hanno collaboratori diretti, sono comunque articolati perché a loro si chiede di lavorare con autonomia, iniziativa o come si dice “pro attività”. Si tratta di comportamenti organizzativi complessi perché si richiede di interpretare un ruolo organizzativo (insieme di aspettative comportamentali) in cui la parte discrezionale (come svolgere le attività) aumenta in maniera considerevole rispetto alla parte prescrittiva (elenco di attività da svolgere). Per cui la capacità di leadership, di gestire le riunioni, di programmazione del proprio e altrui lavoro, di iniziativa e decisione, come pure la negoziazione potrebbero essere ormai considerati indispensabili per tutti i collaboratori. Ora rispondiamo all’ultimo aspetto e cioè cosa significa rendere coerenti questi strumenti? Di certo aggiornare, in funzione delle aspettative di nuovi approcci al lavoro, la job description, e di conseguenza il processo di selezione, gli strumenti di valutazione della prestazione, la rilevazione dei gap formativi, gli strumenti di valutazione del potenziale. Se questo non accade si perdono sinergie importanti a scapito dei livelli di efficacia con cui l’azienda risponde o anticipa il mercato.  Oltre a questo, però, è importante condividere un metodo condiviso fra tutti gli attori aziendali che gestiscono persone (collaboratori HR, capi squadra, team leader, formatori, selezionatori). Il metodo di  osservazione, codifica e sviluppo dei comportamenti organizzativi e dei livelli motivazionali deve essere lo stesso per la selezione del personale, per la valutazione del personale, per la analisi del fabbisogno organizzativo, e così via. Se, per esempio,  in selezione in ingresso si utilizzano Assessment Center (individuali e di gruppo ) e interviste semistruttura ispirata al modello BEI –behavioral event interview-, basata sulla rilevazione di comportamenti organizzativi agiti in situazioni realmente vissute dal candidato, questa metodologia occorre declinarla come modalità con cui ogni capo osserva quotidianamente i suoi collaboratori per poter poi valutare la maturità con cui sono agiti comportamenti organizzativi generatori di valore aggiunto. Questo metodo si utilizza anche come strumento per monitorare i gap formativi, piuttosto che motivazionali. Obiettivo parlare lo stesso linguaggio. Per tornare alla riflessione  umanistica sul capitale umano mi sento di condividere qualcosa che più o meno apertamente trapela da queste tre interviste straordinarie. Parlare di talento come persona singola oggi non ha più senso. Il talento è colui che nell’ambito del suo spazio lavorativo valorizza tutto ciò “che passa per le sue mani”, genera valore aggiunto all’interno di una catena del valore in sinergia con altri colleghi, con i suoi responsabili e collaboratori. Per fare questo occorre parlare un linguaggio comune, non solo a livello tecnico professionale a cui siamo moltissimo abituati, ma a livello di gestione, conduzione e valutazione  del proprio e altrui ruolo organizzativo.

Laura Conte: Economista prima e poi Psicologa del lavoro, è libero professionista dal 2000. Svolge attività di formazione per lo sviluppo dei comportamenti organizzativi, attività di counseling individuale. Supporta la funzione HR come consulente per la implementazione di sistemi di mappatura delle competenze e sistemi di valutazione personale, indagini di clima e misurazione e monitoraggio dello stress lavoro correlato. Si è specializzata nello studio del Modello delle Competenze e progettazione e implementazione di sessioni di Assessment Center. La sua esperienza professionale riguarda aziende di piccole, medie e grandi dimensioni, attive sul territorio nazionale, enti del settore pubblico.

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